v1.0 Diese Untertitel sind live produziert. BS: Ein Büro, heutzutage, ist ja überhaupt kein Vergleich zu früher. Von der Technik, von der Hierarchie, von der Menschenführung her komplett anders. - Hier ist nichts runtergefallen. BS: Dann such halt weiter. Alles Wichtige über die moderne Arbeitswelt... JS: Und was sich wirklich verändert hat in Sachen Führungskultur und was nicht, darum geht's heute. * Titelmusik * * Sie lachen * - Der peinlichste Chef aller Zeiten, Bernd Stromberg, kommt zurück auf die Kinoleinwand. BS: Ach, da ist er wieder. Komplett runderneuert, ja hier ist alles neu. Neuer als Neuschwanstein, sag ich mal. Auch die Leute hier alle vom feinsten, Tipi und Topi. Wobei, ja, sie ist natürlich eher Tipi. - Die Serie und der letzte Kinofilm sind über zehn Jahre her. Damals war Stromberg die Satire auf den miesen Chef und seine Angestellten. Toxisch, würde man heute wohl sagen. BS: So, alle mal herhören. Ab sofort weht mir hier ein ganz ein anderer Wind durch diesen Saustall. Dieses laxe Rumgearbeite muss mir aufhören. - Noch vor der Premiere des neuen Films zu Besuch in der Produktionsfirma. Bei Stromberg-Erfinder Ralf Husmann und Schauspieler Bjarne Mädel. Wir wollen über moderne Führungskultur sprechen. JS: Gibt es sowas wie Stromberg überhaupt noch? So ein Chef wie Stromberg, ist der noch aktuell? RH: Naja, es ist ja 20 Jahre alt. Wir haben 2004 angefangen. Und da habe ich schon als Rückmeldung gehabt, so einen gibt es bei uns im Büro auch. Und tatsächlich, ganz viele Sachen, die ich im Vorfeld rausgeschmissen habe, habe ich dann im Nachhinein gesehen, gibt es halt viel krasser. Im letzten Film hatten wir ja diese Puff-Situation mit dem, so..., da haben wir ja dann festgestellt, das gab es ja im wahren Leben und zwar noch viel härter. Also mit Bändchen, wo man sagt, die einen Frauen sind für den Vorstand, die Anderen sind für die normalen Angestellten. Hätte ich mich nie getraut, irgendwo reinzuschreiben, weil ich dachte, ja, ist vielleicht ein bisschen much. Und dann habe ich gedacht, ja, fuck, es ist natürlich im wahren Leben noch viel schlimmer als das, was wir behaupten. Das hat sich jetzt geändert, aber wie gesagt, wir haben ja vor 20 Jahren angefangen. JS: Wenn sich das so geändert hat, warum ist dann euer Film überhaupt noch relevant? RH: Naja, ich glaube, wenn man es jetzt gesellschaftlich sieht, ist man ja gerade auf dem Weg zurück. Also man hat A das Gefühl, die alten weißen Männer sind jetzt wieder an den Hebeln der Macht und zwar überall. Und auf der anderen Seite merkt man ja auch, dass im weitesten Sinne das Recht des rechte Stärkeren jetzt wiedergekommen ist. Und jetzt gibt es ja eher wieder so den Hang dahin, eine Führung von oben sozusagen zu postulieren und auch zu sagen, das ist eigentlich gut. Also die Leute haben ja eher wieder in allen gesellschaftlichen Bereichen das Gefühl, es fehlt im Prinzip nochmal jemand, der eine Ansage macht und das wollen die Leute auch. BM: Und das ist eigentlich das Erschreckende, dass man das Gefühl hat, die Leute Laufen dem gerne hinterher. Also nicht, dass es jemand ausnutzt und sagt, ich möchte gerne meine Ideen durchdrücken, sondern dass es so viel Zuspruch findet. Das finde ich erschreckend. JS: Und das, obwohl Leute wie Berthold darunter leiden. Also die leiden ja jeden Tag darunter. BM: Im Endeffekt leiden alle unterm Strich darunter, unter dieser Rückentwicklung. - Wie Führungskräfte so mit Mitarbeitenden umgehen, wird bei Stromberg gern mal überdeutlich gezeichnet. Lehrmaterial für die Realität? JS: Das ist der typische Saal, wo so ein Führungskräfte- training stattfinden könnte. Da würde dann ein Trainer sein und dann würden die ganzen Teamleiter hier zusammenkommen. Was können denn Führungskräfte von Stromberg lernen? Also warum sollte in jeder Versicherung "Stromberg" gezeigt werden? RH: Lustigerweise wird, glaube ich, in jeder Versicherung "Stromberg" gezeigt. Immer als abschreckendes Beispiel, wie man es eigentlich nicht machen sollte. Und ich stelle dann immer wieder fest, ja gut, aber wenn man es so ein bisschen weiter dreht, seid ihr ganz sicher, dass ihr nicht immer noch genauso arbeitet wie der Bernd und so. Und dann kommen Leute auch oft ins Nachdenken. Also man kann sich das schon auch angucken, wie man im normalen Arbeitsalltag miteinander umgeht. Und dann ist man oft gar nicht so weit entfernt von, der Hund im Büro. BS: Hier, hier, und als allererstes kommt mal diese Töle weg! - Ne, da haben Sie mir die Erlaubnis gegeben... BS: Hund im Büro! Hund im Büro? Hallo? Da kann ich mir ja gleich meine eigene Kündigung schreiben! Wir da hier da hier nicht bei... Daktari! - Die echten Führungskräfte der VGH-Versicherung aus Hannover kennen natürlich alle ihren Stromberg, wollen aber mit seinem Stil definitiv nichts zu tun haben. Im Gegenteil, sie absolvieren ein mehrtägiges Training, um modern und gesund zu führen. - Du bist ein wichtiger Teil meines Teams. Was für Haltungen gibt's noch im Gespräch? Habt ihr schon mal gehabt, erlebt, Natalia? - "Ich kann das Verhalten nicht akzeptieren". - Erstmal Selbstreflexion. Mit welcher inneren Haltung begegne ich meinen Mitarbeitenden? Ein Seminarschauspieler demonstriert, wie unterschiedlich eine Aufforderung wirken kann. - Ich habe eine Aufgabe für dich. Kannst du dich darum kümmern? - Sehr gern. - Was hast du denn geschrieben? - Streng, vehement, feste, klare Aufgabe. - Du, ich habe eine Aufgabe für dich und wollte dich fragen, ob du dich darum kümmern kannst. - Okay. - Wie ist deine neue Wertschätzung? - Also diesmal ganz anders. Jetzt wirkte das eher so, wie bei First Dates. - Ziel des Seminars? Eine wertschätzende Führung, die klar kommuniziert. Das Ideal sei heute die Führungskraft als begleitender Coach, sagt Trainerin Iris Kranefeld, und nicht mehr als Einpeitscher. Da habe sich viel verändert. IK: Da wurde halt schon früher sehr viel mehr einfach eine Ansage gemacht. 'So machst du das jetzt, so geht das jetzt'. Und gar nicht berücksichtigt, was für einen didaktischen Mehrwert das auch hat, wenn der Mitarbeiter, die Mitarbeiter selber auf die Idee kommt, wie sie das Problem lösen können. - Das Aufwärmen scheint erstmal einfach. - Okay, kurzer Stopp, ihr seid einfach zu gut. - Doch wie schlagen sich die Teilnehmer, wenn sie schwierige Gespräche selber führen müssen? Geht das überhaupt wertschätzend? Leute, die Führung und damit unweigerlich immer auch Macht ausüben, müssen darin ausgebildet werden, fordert auch Carsten Schermuly. Der Professor an der SRH-Hochschule Berlin setzt auf einen Führungsstil, der Mitarbeitende handlungsfähig macht. Vom gängigen Schlagwort "flache Hierarchien" hält er aber nicht so viel. CS: Die Hierarchie ist wie ein Zombie. Das heißt, wenn ich die Hierarchie abschaffe, dann ist auf einmal eine informelle Hierarchie da. Das heißt, wir haben die Situation, dass die formelle Hierarchie, die manchmal gar nicht so schlecht funktioniert hat, mit manchmal auch gut ausgebildeten Führungskräften, nicht mehr existiert, die Teamleiter sind nicht mehr da und auf einmal schwingen sich informell andere in eine Machtposition und sind gar nicht so gut ausgebildet und gehen gar nicht so gut mit Macht um. - Der Wirtschaftspsychologe hat ein Buch über die Psychologie der Macht geschrieben. Und er arbeitet an einer jährlichen Studie mit, die Führungsstile in Deutschland untersucht. Sie zeigt, es gibt Laissez-faire-Führung. Etwas häufiger ist der autoritäre Führungsstil. Und tatsächlich findet man heutzutage am häufigsten demokratische Führung. CS: Laissez-faire-Führung wäre, eigentlich ist vorgesehen in der Hierarchie, dass jemand führt, aber der oder diejenige greift nicht zu, also praktiziert das nicht. Demokratische Führung involviert Menschen, also da wird partizipativ vorgegangen, die hat sehr positive Konsequenzen für Innovationsverhalten, Arbeitszufriedenheit, aber auch weniger Stress. Und dann haben wir die autoritäre Führung, die die Macht konzentriert, wo auch häufig eine Spur von Aggression auch noch mit dazugehört und das Mikro-Management, weil Einer oder Eine ganz alleine entscheiden darf. - Zurzeit tendieren manche Unternehmen allerdings wieder zu mehr autoritärer Führung, so die Studie. War das, was man "New Work" nennt, also mehr demokratische Führung inklusive Tischtennisplatten und Obstteller, also nur Show? CS: In vielen Organisationen war das glaube ich ein Lippenbekenntnis, also es war ein Trend, viele Unternehmen haben gesagt, wir müssen da auch etwas machen, weil wir haben einen Arbeitnehmermarkt, wir brauchen jetzt irgendwie etwas im Schaufenster, was sich schön und gut anhört. Und Unternehmen haben häufig eine Schaubühne und Unternehmen haben gleichzeitig eine Hinterbühne. Und auf der Hinterbühne sind die Prozesse häufig sehr, sehr stabil und ich habe manchmal das Gefühl, auf der Hinterbühne wurde weiterhin sehr autoritär und hierarchisch gearbeitet. - Der Nachteil am autoritären Führungsstil, so die Untersuchung, er ist weniger leistungsfördernd. Denn wer autoritäre Führung erlebt, wartet, dass der Chef Entscheidungen trifft. "Erlernte Hilflosigkeit2, nennt Schermuly das. CS: Die Leute werden passiv, warten ab, denken, das muss doch jemand anderes hier jetzt entscheiden. Dadurch werden Entscheidungen verzögert, werden Entscheidungen länger und das produziert dann noch mehr Unsicherheit und Komplexität. - Wann wird autoritäre Führung zu Machtmissbrauch? Wann gehen Chefs zu weit? Das fragt Deutschlands Bestseller-Autorin Nummer 1 in diesem Jahr, Caroline Wahl. Wahl beschreibt in ihrem aktuellen Roman einen miesen Chef, der seine Mitarbeiterin fertig macht. Das Problem scheint viele zu bewegen. JS: Da geht es ja um einen Verlagschef, der nun eine sehr toxische Führungskultur an den Tag legt. Kennen Sie das? - Ja, sehr gut. Ich hätte das Buch auch schreiben können. JS: Wirklich? - Ich komme aus der Hotelbranche und da begegnet man auch solchen Menschen. - Ich habe auch schon was erlebt, vielleicht jetzt nicht so ganz krass, aber ich möchte das jetzt für meine Tochter signieren lassen, die gerade bei einem Verlag gekündigt hat. - Soundcheck vor der ausverkauften Lesung. Caroline Wahls persönlichste Geschichte bisher, die Perspektive einer Assistentin, sie war selbst mal eine. CW: "Dass das Ganze eine riesengroße Fehlentscheidung war, hatte Charlotte eigentlich den Anfang an gestört." - Doch sie versucht es trotzdem. Die Assistentin erhofft sich eine Zukunft in der Verlagsbranche. Der Chef, der Verleger, Ugo Maise, ein narzisstischer Lebemann, ein launenhafter Exzentriker, der einen großen Verschleiß an Assistentinnen hat. Zu Beginn bekommt die neue Assistentin Charlotte nicht nur ein Paar Blumen und einen E-Reader, sondern auch ein Manual. Eine Bedienungsanleitung, in der peinlich genau aufgelistet ist, wie dem Verlagschef zu dienen ist, bis hin zu welcher Löffel zum Mittagessen gereicht wird. Abends, am Wochenende, selbst im Weihnachtsurlaub, muss sie verfügbar sein. Er kommentiert ihr Outfit, fragt nach ihrem Liebesleben, zwingt sie bei ihm zu Hause, mit ihm zu arbeiten, will sie mit auf Reisen nehmen. Caroline Wahl trägt bei der Lesung interessanterweise Kleid und Stiefel, die sie auch im Roman an ihre Hauptfigur Charlotte beschreibt. Zufall? JS: Die Frage hast du schon oft gehört, aber die Frage muss man natürlich auch immer wieder stellen. "Die Assistentin", du warst selber mal eine Assistentin, wie hat denn dein alter Diogenes Verlag reagiert? Haben die reagiert irgendwie auf das Buch? CW: Nö, gar nicht. Also ich glaube, es ist offensichtlich, dass in diesem dritten Roman mehr persönliche Erfahrungen eingeschlossen sind als die letzten beiden. Aber grundsätzlich ist es nicht meine Geschichte, die ich da erzähle. Und es ist mir auch wichtig, dass es eben kein einziges Schicksal ist. - Charlotte leidet von Anfang an unter dem unberechenbaren Chef, ist aber gleichzeitig fasziniert und will alles so gut wie möglich machen. Zunächst erkennt sie das alles gar nicht als Missbrauch. Sie bekommt aber Haarausfall, einen Tinnitus, schwitzt nachts, ihr rechtes Auge flackert, der Zusammenbruch ist unausweichlich. Ein Boss wie aus den 50er Jahren, denkt man manchmal beim Lesen. Ist das nicht längst Vergangenheit? JS: Gibt es sowas noch? CW: Auf jeden Fall. In so Führungspositionen ist es einfach ein guter Saatboden, Nährboden für richtig weirde Arschlöcher. JS: Also was macht diesen Verleger so toxisch? CW: Ja, diese ganz vielen kleinen Grenzverletzungen. Dass er sie zum Beispiel zufällig berührt, wenn er um sie rumläuft, während er ihr was diktiert. Dass er die Hände rechts und links von ihr abstützt und auf den Laptop schaut und dann die Tastatur benutzt. Das alles zusammen macht aus Charlotte ein Wrack. JS: In früheren Zeiten hört man Geschichten, dass wirklich gegrapscht wurde und geknutscht wurde gegen den Willen der Anderen und so weiter. Ist das eine neue Form von Machtmissbrauch, glaubst du? CW: Ja, diesem Verlagschef ist ganz genau bewusst, welche Grenze er nicht überschreiten darf, heutzutage. Und die werden von ihm auch nicht überschritten. Trotzdem schafft er es eben, maximale Formen des Machtmissbrauchs an den Tag zu legen. Also von daher, ja, ist es. - Die Assistentin von Charlotte sucht nach Erklärungen, nimmt die Leser*innen mit in ihre Gedankenspiralen. CW: "Vielleicht konnte man noch grundsätzlicher viele Dinge, die auf der Welt nicht optimal liefen, auf viele unterschiedliche Vaterkomplexe zurückführen, dachte Charlotte auch, aber egal." - Thematisch trifft Caroline Wahl definitiv einen Nerv, wenn sie Machtmissbrauch und Grenzverletzungen beschreibt. Denn das ist auch im echten Leben ein großes Problem. Sie hat es nicht mehr ausgehalten bei ihrer Chefin. Christina Bröker zog vorletztes Jahr die Notbremse, beendete im August 2023 ihr Beschäftigungsverhältnis. CB: Ich weiß gar nicht, ob ich wirklich diesen Moment hatte, dass ich gedacht habe, ich muss da raus. Es war mein Sohn, der irgendwann gesagt hat, als ich wieder so zerstört nach Hause kam und auch die ganze Zeit nur darüber geredet habe. Er hat wirklich gesagt, Mama, du musst da raus. Das ist nicht gut für dich. - Gemeinsam mit zwei weiteren Kollegen verließ sie von einem Tag auf den Anderen ihr Unternehmen. Sie wirft ihrer Chefin ein autoritäres Führungsverhalten vor. Sie habe ein Klima der Angst geschaffen. Das Erlebte zu beschreiben, fällt ihr nicht leicht. CB: Wir waren alle immer in so einer Hab-Acht-Stellung. Wenn man morgens ins Büro gekommen ist, hat man sich gefragt, trifft es mich heute oder trifft es mich nicht? - Gearbeitet hat sie beim Filmfestival "Cologne". Das gibt es schon seit 35 Jahren. Ehrengast in diesem Jahr, vor ein paar Wochen, der legendäre Regisseur Werner Herzog. Chefin des Festivals ist sie, Martina Richter. Ein Interview will sie uns nicht geben, lässt uns aber durch ihre Anwältin mitteilen, sie weise die Vorwürfe zurück. Das Filmfestival "Cologne" gibt an, gemeinsam mit einer Beratungsorganisation an einer Verbesserung auch der internen Strukturen zu arbeiten. Für Christina Bröker waren unklare Beschäftigungsverhältnisse Teil des Problems. Sie war freiberuflich für das Festival tätig, kümmerte sich unter anderem um Social Media. Was genau ihre Aufgaben waren, sei für sie aber nicht immer klar gewesen. CB: Dadurch war das nicht klar definiert, was man machen sollte, was man machen konnte. Und dann wurde man für Sachen verantwortlich gemacht, wo man vorher gar nicht wusste, dass man sie zu verantworten hatte. Das zweite Problem war natürlich, dass man das Kritik so geäußert wurde, dass sie coran publico passierte, also gerne vorm ganzen Team. Und die Anderen sitzen dann immer dabei und fühlen sich ganz unwohl. - Mit ihren Vorwürfen ist sie nicht allein. Im vergangenen Jahr schrieben ehemalige und noch aktive Mitarbeitende zwei offene Briefe, die die Vorwürfe erstmals öffentlich machten. Diesen Herbst hat der "Deutschlandfunk" mit einer großen Recherche für Aufsehen gesorgt. Auch Christina Bröker hat sich dort geäußert, neben fünf anderen Betroffenen. - Über Monate haben wir etliche Stunden Audiomaterial gesammelt. - Auch uns berichtet ein ehemaliger Mitarbeiter, autoritäres Führungsverhalten und Mobbing hätten den Arbeitsalltag beim Filmfestival geprägt. Dazu hat es Gespräche zwischen der Festivalleitung und den Mitarbeitenden gegeben. Das bestätigte auch Martina Richter gegenüber dem "Deutschlandfunk". JS: Jetzt sagt aber die Festivalleitung selbst, sie weist alle Vorwürfe von sich. Das hat sie uns per Anwalt mitgeteilt. Kann das sein, dass man einfach eine unterschiedliche Sichtweise auf denselben Vorgang hat? CW: Ich kann natürlich verstehen, dass sie das anders sieht, das kann ich mir vorstellen, dass man sich das irgendwann auch einredet. Aber ich finde, wenn immer und immer wieder auch die Gespräche gesucht wurden, wo das gesagt wurde, dann fehlt das ein bisschen an ja, an Selbstreflektion. - Aber warum hat sich Christina Bröker, eine Frau mit über 25 Jahren Berufserfahrung, so erschüttern lassen? CB: Ich kann's grad nicht sagen, weil mich noch nie jemand so klein gemacht hat. - Es hat eine Weile gedauert, bis sie wieder auf die Beine gekommen ist. Ihr Hobby, Rudern, hat ihr dabei geholfen. Doch bis heute verfolgt sie die Erfahrung. Sie macht sich Vorwürfe, dass sie über Monate, in der für sie unguten Situation geblieben ist. Noch einmal würde ihr das nicht passieren, sagt sie. Für sie ist das Ganze eine strukturelle Frage, wie die Macht konzentriert ist. CB: Also ich meine, ich mache ja nicht umsonst einen Teamsport. Ich glaube, ich bin einfach eine überzeugte Teamplayerin. Und ich glaube eben auch, dass das Ergebnis im Team immer besser ist als das einer Einzelperson. - Was Christina Bröker erlebt hat, kommt gerade im Kulturbereich immer wieder vor. Weil Macht dort besonders oft konzentriert ist auf Einzelne. Theaterwissenschaftler Thomas Schmidt untersucht Führungsverhalten und Machtmissbrauch in der Kulturbranche. Gerade arbeitet er an einer groß angelegten Studie. JS: Die finale Studie wird ja erst nächstes Jahr veröffentlicht. Aber was sind schon die wesentlichen Erkenntnisse? TS: Der erste Punkt ist, der sexuelle Missbrauch hat radikal abgenommen. Das heißt, hier ist sehr viel getan worden in der Kulturlandschaft. Der Zweite Punkt ist, dass die Awareness in der Kulturlandschaft gestiegen ist. Das heißt, es gibt eine stärkere Aufmerksamkeit für das Thema. Es gibt eine stärkere Bereitschaft zu investieren und einander zu helfen. Auch die Kollegialität ist größer. Der dritte Punkt ist, dass die subtilen Formen des Machtmissbrauchs wie Mobbing oder psychologischen Missbrauch sind gestiegen. JS: Drei Von vier Menschen geben in der Studie an, schon mal machtmissbräuchlich behandelt worden zu sein. TS: Und die meisten von Ihnen sind Frauen. JS: Es gibt ein paar positive Lichtblicke, aber die große Erkenntnis, dass Machtmissbrauch durch die Bank Weg immer noch so massiv ist, das ist ja erschreckend. Woran liegt das? TS: Der eine Grund ist, dass wir innerhalb der Organisation viel zu alte Strukturen haben. Wenn man sich Theater anschaut, Orchester und auch Museen, die Strukturen sind über 100 Jahre alt. Das Zweite ist, dass natürlich an der Spitze künstlerische Direktorinnen und Direktoren stehen und diese sind zu wenig sensibilisiert und zu wenig ausgebildet. Sie sind oftmals aufgrund ihrer prägenden künstlerischen Erfahrungen ausgewählt worden, aber nicht aufgrund ihrer Managementfähigkeiten. - Und wenn dann auch noch Geniestatus dazukommt, kann es richtig fies werden. In unserem Archiv haben wir eine Probe von Theatergigant Frank Castorf von vor zehn Jahren gefunden. Der Umgangston, ziemlich rau. - Das Bett, das Feuer! - Das? Sei ruhig! - Was? - Ich wehe in Liebe! - Guck dich bitte nicht um, spiel weiter! Ich schiebe! - Passt auf, noch einmal setze ich Sie hier vorne hin, dann kann Sie in Text sagen und du kannst mir... ihr könnt es dann so machen. Wirklich, Unverschämtheit! - Wir wollten natürlich mit Frank Castorf über seine Führungskultur sprechen, aber er hat auf unsere Anfrage nicht reagiert. Früher nahm er kein Blatt vor den Mund. - Du sollst stehen und den Text sagen und nicht latschen! FC: Das ist immer eine sadomasochistische Grundbeziehung. Wenn die nicht da ist, dann wird es demokratisch und für Künstler sind, Demokratie, es ist das Ende von Kunst. - Auf der Bühne: Jasna Fritzi Bauer und Birgit Minichmayr. - Kommt, hört doch mal auf, ihr! Das ist Provinzscheiße! Ihr sprecht mal nach vorne! Das sind Texte, die monolithisch sind und nicht euer Mausehirn widerspiegeln! - Wie ist das so? Angeschrien zu werden? Birgit Minichmayr wurde gerade mit dem renommierten Eysoldt Ring ausgezeichnet. Ausgerechnet für eine Produktion unter der Regie von Frank Castorf. JS: Ist das was, was man dann aushält, weil man sagt, der Typ ist so genialisch, dann kann es auch mal laut werden? Gibt es überhaupt was auszuhalten? BM: Ja, genau, das ist die Frage. Das hat mich nicht betroffen, deswegen finde ich es schwierig. Das war eher Jasna Fritzi Bauer, meine Kollegin, die es da abgekriegt hat oder nicht abgekriegt hat. JS: Aber sie hatte auch als Mäusehirn erzählt. BM: Ja, mit unserem Mäusehirn, das stimmt, ja genau. Also das war natürlich total ungeschickt. Auf der anderen Seite weiß man die Provokation von Castdorf, wenn Kameras da sind. Ich sah das im Moment immer für die Sache und ich fühlte mich nicht persönlich als Birgit mit meinem Mäusehirn angegriffen. Aber das bin ich und ich mochte auch nicht, dass das über ihn im Umlauf ist. Ich wollte ihn auch irgendwie nicht so beschädigt wissen, das muss ich auch sagen. Aber weil er mir künstlerisch so viel gibt, dass ich den einfach ganz anders verteidige. Ich fühle mich zum Beispiel auch nicht ausgeliefert. Ich habe eine sehr wehrhafte Seite in mir. Und wenn andere Regisseure auch, das ist ja nicht er alleine, der einen manchmal so, ich bin ja nicht so zimperlich. Aber es gibt auch manchmal, wo eine Grenze übergangen wird. JS: Wann zum Beispiel? Beschreiben Sie mal, wie ist das? Ich meine, viele Leute wissen das ja gar nicht. Jetzt haben wir ja einmal eine Kamera dabei gehabt. BM: Ja, es gibt natürlich auch einen Ton, der hierarchisch gemeint ist und der einfach nur beleidigend ist und der so... Und das ist so individuell. Und das hängt natürlich auch mit einer Verehrung oder mit einer Liebe zusammen, dass ich Leuten, die mir wahnsinnig künstlerisch viel geben, mehr verzeihe als Leute, die mir eben nicht so viel geben, aber so viel nehmen. - Guck mal, Leute mit Kameras sind da. - Aber wir stören gar nicht, guten Morgen. - Hallo Leute mit Kameras. - Vielen Dank, hallo Leute ohne Kameras. - Anita Vulesica zumindest will nicht nur nehmen, sondern auch geben. Sie probt gerade ein neues Stück. - Ich habe mir spaßeshalber erlaubt... - Ja, sei stolz! - ...die Asymmetrie des Guten und Bösen zu verschaffen. - Die Regisseurin ist preisgekrönt, war zum diesjährigen Theatertreffen eingeladen. Sie ist auch Schauspielerin, kennt also beide Seiten. Als Regisseurin zeigt sie vollen Einsatz, verlangt viel von ihren Leuten. - Ekel! - Weiter geht's! Weiter geht's! - Ich sage, die Welt ist nicht schlecht, sondern voll! - Und wenn sie schreit, dann eher, um anzufeuern. - Wundervoll seid ihr! JS: Ganz wertfrei betrachtet, du hast ja eine gewisse Machtposition. Wenn du sagst, ich hätt's gern mal so, dann machen die Leute das auch so. Zumindest probieren sie es mal aus. Wie gehst du damit um? AV: Erstmal genieße ich das Vertrauen, dass die denken, ich weiß bescheid. Und dann gibt's natürlich Arten und Weisen, wie man sie überzeugt. Das ist das eine, und das andere ist, manchen Leuten folgt man ein bisschen lieber, und manchen ein bisschen nicht so gerne. JS: Was ist das Kriterium? Warum folge ich manchen Menschen nicht so gerne? AV: Es gibt natürlich Sachen, wo Regisseure, Regisseurinnen nicht über positive Energie arbeiten, sondern über eher negative, die sind unglücklich, es ist immer falsch, nein, weiß ich nicht. Das ist natürlich eine ganz andere Form von Arbeit. Und ich versuche über positive Energie und über positive Verstärkung zu arbeiten. - Dass sie sich intensiv mit Führungskultur beschäftigt hat, sieht man in ihrem Stück "Gehaltserhöhung", das letztes Jahr Premiere hatte. Endlich zum Abteilungsleiter vordringen, das versucht ein Angestellter, verkörpert vom Chor. - Weil Sie schwer zu kämpfen haben mit Ihrem mickrigen Gehalt. - Erklären Sie ihm, dass Sie derzeit monatlich 691 verdienen, und dass Sie gerne, vielleicht ist es nicht gleich 6910, davon sagen wir 791... - Sie kommen her und betteln um ein paar lumpige Groschen, während es anderen andersrum viel, viel schlechter geht. - Dabei seziert sie präzise, mit welchen Gesten Chefs Macht demonstrieren. AV: Also in der Schauspieltechnik ist es so, dass es einen Hochstatus und einen Tiefstatus zum Beispiel gibt. Das heißt, es fängt damit an, dass man erstmal glaubt, dass man hier die Hosen an hat. Oder den Rock. Das heißt, innerlich die Haltung ist, ich bin der Chef. Das ist ein Hochstatus und du bist nicht der Chef. Da unten sitzt also der Tiefstatus. Und dann gibt es eine Palette an Möglichkeiten, jemandem zu demonstrieren, wie wichtig man ist. Zum Beispiel, indem man sehr leise spricht, sodass alle die Ohren spitzen müssen. Oder indem man sehr viele Pausen lässt und alle immer im Raum hängen lässt. Oder wie in der Gehaltserhöhung, es zu sehen ist, wie unsere Chefin zum Beispiel dem Individuum, das da kommt, sagt, setzen Sie sich. Und es ist gar kein Stuhl da. JS: Sie selber sitzt aber auf Ihrem schönen Stuhl. AV: Natürlich. * Applaus * * Applaus * - Auch zur Lesung von Caroline Wahl ist Führungspersonal gekommen. Nämlich Wahls Verlegerin Nicola Bartels. Sie leitet seit fünf Jahren den Rowohlt Verlag in Hamburg, hat die Verantwortung für ein millionenschweres Programm mit berühmten Autoren und Autorinnen und führt weit über 100 Verlagsmitarbeitende. JS: Sie sind ja nun selber Chefin. Was macht denn eine gute Führung aus, aus Ihrer Sicht? NB: Also ich finde, eine gute Führung versucht sich nie zu erheben, qua Position über andere, sondern versucht halt mit Argumenten und Gesprächen, die Unternehmenskultur und die Mitarbeitenden in die richtige Richtung zu schubsen. JS: Wie war es denn früher, wie ist es heute? NB: Also ich glaube, dass insbesondere die jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbstbewusster sind, dass sie klarer definieren können, was sie wert sind. Und dass allein deswegen sozusagen so eine hierarchische Struktur von oben und dieses Übergriffige nicht mehr funktionieren würde. Oder vielleicht funktioniert es auch noch, aber für mich ist das eigentlich das Kriterium, wie ich nicht sein möchte. JS: Haben Sie den Eindruck, das ist auch unternehmerisch sinnvoll? NB: Ja, absolut. JS: Inwiefern? Also wie macht sich das bezahlt? NB: Naja, weil bei solchen Beispielen ist ja Krankheit, Lähmung, alles Kreative wird unterdrückt. Es gibt, ja, weiß ich gar nicht, also wirklich psychische Störungen. Und logischerweise ist das nicht gut fürs Geschäft. JS: Ich bin Ihr Assistent. Ich habe ein Problem mit Ihnen und habe das Gefühl, Sie sind wirklich, Sie sind gemein zu mir und Sie missbrauchen Ihre Macht mir gegenüber. Was mache ich dann in Ihrem Verlag? Dann kann ich ja schlecht zu Ihnen gehen und sagen... NB: Also ich würde mir wünschen, dass Sie zu mir gehen. JS: Na klar. NB: Nein, aber das meine ich ernst. JS: Aber ich traue mich nicht, weil ich habe da Angst, dass Sie mich entlassen. NB: Dann habe ich ja auch eine Chefin, dann könnten Sie dahin gehen, dann könnten Sie gucken, ob andere Menschen auch dieses Gefühl haben und vielleicht ist jemand anders mutiger, dann direkt mit mir zu sprechen. Also ich finde es halt schon wichtig, dass auch wirklich direkt Sachen adressiert werden. Weil natürlich auch Chef, Chefin die Chance verdient, sich zu äußern, sich zu ändern, Dinge anders zu machen. - Nur wie schafft man es, sich als Chef zu verändern? Gleich hinter der Abteilung Kita-Pädagogik im Kulturkaufhaus massenhaft Trainingsliteratur. JS: "Das Ende der Dominanz", "Empathische Führung", "Das neue Führen". - Was es heißt, ein guter Chef oder eine Gute Chefin zu sein, auch das entwickelt sich stetig weiter. Beim Training der VGH-Versicherung versuchen sie sich gleich an schwierigen Gesprächen. Wie stellen sich die Führungskräfte hier ihr Verhältnis zu ihrem Team vor? NS: Ich denke, ich bin nichts ohne meine Mitarbeitenden, weil die Fachkompetenz liegt absolut bei denen. CW: Gerade auch so in Zeiten von Fachkräftemangel ist es aus meiner Sicht immer wichtiger geworden, den Mitarbeitenden auch mehr bieten zu können. Und da bin ich halt von überzeugt, mehr bieten geht dann in die Richtung, empathischer zu führen. PM: Also ich glaube als Führungskraft bestellt man sozusagen das Spielfeld, den Playground, auf dem dann später die Abteilung agiert. Sprich, man gibt ein bisschen den Rahmen vor, ohne zu sehr auf das wirkliche Spiel einzuwirken. - Sie haben alle reale Fälle mitgebracht, die anonym bleiben müssen. Der Seminarschauspieler mimt den Mitarbeiter, mit dem sie ein Problem zu besprechen haben. Und so sollen sie selbst während dieses Krisengesprächs merken, woran sie noch arbeiten müssen. - Ich glaube, ich habe ein bisschen gemerkt, woraus es hinausgeht. Ich bin so ein bisschen... Ich glaube, ich bin schon wertschätzend so, dass ich versuche, dass man das auch merkt. So, ja, ich sehe dich und du hast auch das Recht, genauso wie die Anderen. Aber auch so ein bisschen dieses, ja, könntest du und vielleicht wäre doch ganz schön, wenn du... - Für mich war es dann zu angenehm. Also ich habe halt keine Dringlichkeit von deiner Seite gespürt, dass das, was du mit mir besprechen möchtest, wirklich umgesetzt werden muss. - Immer der nette Chef oder die nette Chefin sein, ausgerechnet das ist gar nicht so einfach. Das merken alle schnell. - Am Ende, wo du dann deine Erwartungen nochmal schärfst, auf die Frage hin, was erwartest du denn jetzt von mir, da hast du so ein bisschen dazu tendiert, im Wir zu sprechen. Das ist schön, aber das macht nicht klar, wer jetzt was zu tun hat. Also da dich dann auch trauen zu sagen, "Pass auf, von dir erwarte ich Folgendes und ich stehe dir zum Beispiel im Hintergrund zur Seite für Fragen". IK: Leistung kommt auch über Wohlbefinden und Zufriedenheit. Also auch um diesen Leistungsaspekt zu befördern. Und gleichzeitig gibt es ja immer Situationen, wo man trotz aller neuen und neuen Herangehensweisen auch mal durchgreifen muss. Und das auch mit einem wertschätzenden Ton zu tun, das ist auch viel wichtiger geworden, weil die Führungskraft eben jetzt nicht mehr sagt, mach bitte los und stell keine Fragen, sondern eben lernen soll, wie kann ich das denn wertschätzend irgendwie vermitteln. - Doch geht es auch ohne die eine Führung, die immer den Ton angibt? Sie verzichten einfach. Dieses Orchester hat keinen Dirigenten. Aus Prinzip. * Orchester spielt * Das Stegreiforchester spielt bekannte Werke, aber anders, ohne Noten. Sie bewegen sich frei im Raum, improvisieren und füllen damit erfolgreich seit zehn Jahren Konzertseele. LS: Das, was wir heute als klassisches Orchesterkonzert wahrnehmen, ist eine Erfindung des 19. Jahrhunderts. Und dazu gehört der Dirigent als der Superstar. Jeder Superstar, der da vorne steht, gehört halt ganz stark in dieses Bild. Aber dass vorne jemand steht, der bestimmt, wie es zu sein hat, das ist natürlich auch eine Symbolik. Und wenn man diese Person weglässt, führt es eigentlich dazu, dass der Kontakt und die Nähe zwischen den Musikern untereinander viel intensiver sein muss. Eine Geschäftsführerin und einen künstlerischen Manager hat Stegreif zwar, aber insgesamt verstehen sie sich als Kollektiv. Sie propagieren ein rollenbasiertes Führungsmodell. LB: Das ist nicht so einfach zu haben. Also die Anfangskosten davon sind durchaus, dass man mehreren Leuten sowas wie eine Lernkurve gestatten muss. Aber dann schafft man Strukturen, wo man nicht so abhängig ist von einer Person. Darüber schafft man Involviertheit und Commitment. Und das ist etwas, das man sich eben insbesondere als Arbeitgeber nicht kaufen kann. - Die ersten Proben für ein ganz neues Projekt fürs nächste Jahr. Jedes Projekt hat eine eigene künstlerische Leitung, die wechselt. Auch für den Probenprozess haben sie Strukturen entwickelt. LS: Also wenn man sich vorstellt, man hat eine Probe mit 30 Menschen in einem Raum und jeder darf zu jedem Moment, zu allem seine Meinung sagen, dann kommt man zu nichts. Dann diskutiert man sich zu Tode und probt am Ende nicht effektiv. Eine Struktur, die wir dafür gefunden haben, ist zum Beispiel zu sagen, für eine Probe, für anderthalb Stunden, legen wir fest, wer diese Probe leitet. Der ist für die Struktur verantwortlich. Und es gibt an jedem Tag einen Zeitpunkt, wo wir explizit eine Feedbackrunde machen. - Trotzdem hat jeder auch während der laufenden Probe immer das Recht, sich einzubringen. - Alle anderen Motive gehen halt plötzlich Weg, sobald ich dieses Ding reinspiele. Ich versuche es auch wirklich auf eins zu spielen. - Das sind zwei unterschiedliche Bassstimmen. Achso. - Das sind eigentlich nur Stichnoten. - Alles klar, dann hat es einen Sinn. - Das macht auch Sinn, dann würde ich quasi, Wenn ich reinkomme, ist klar, wie viele Takte sind rum. - Das ist ehrlich gesagt viel klüger. HM: Das ist ganz anders als in einem normalen Orchester. Also, ich spiele auch in Schwerin im Orchester und da ist natürlich ganz klar hierarchisch aufgeteilt, wer wann was in Proben sagt. Und hier hat jeder die Verantwortung, mitzuhören, die Partitur zu kennen, mitzugestalten, was zu kommunizieren innerhalb der eigenen Gruppe oder innerhalb vom Tutti. Das ist eine ganz andere Haltung, mit der man zusammen spielt. AD: Weil man weiß, ich könnte in jedem Moment quasi in eine Art Führungsrolle über springen und dann wieder weg, bin ich vielleicht auch ein bisschen engagierter im Probenprozess. - Am Anfang steht eine Grundidee, die aber strukturiert mit Allen weiterentwickelt wird. In Richtungen, auf die ein Einzelner vielleicht so gar nicht gekommen wäre. * Orchestermusik * - Sie wollen gute Kunst machen und schaffen es damit gleichzeitig, eine Idee in die Gesellschaft zu tragen. Was, wenn man zwischen verschiedenen Führungsmodellen einfach wechselt? * Orchestermusik * LB: Es gibt Entscheidungen wie, was ist die Ausrichtung für die nächsten fünf Jahre? Die werden demokratisch ausdiskutiert und das dauert lang. Und dann gibt es so Sachen wie in der Probe, ein paar von den Dingen, die jetzt passiert sind, da habe ich Meinungen gesammelt und dann einen Vorschlag gemacht und dann wurde dazu genickt. Das ist eher ein partizipatives Modell. Und kurz vor der Premiere, da wird dann auch mal gesagt, Zack, Zack, Zack, Zack, so machen wir das jetzt fertig, keine Diskussion. Ich glaube, eine Gruppe muss Erfahrung haben, wann welches Modell günstig ist. - Die Erfahrung, dass es auch anders geht. Die Macht einer Gruppe, nicht die eines Einzelnen. Das kann auch gegen Missbrauch helfen, betont der Wirtschaftspsychologe Carsten Schermuly. Mitarbeitende können vor allem als Gruppe etwas gegen schlechte Chefs Unternehmen, denn Macht ist dynamisch. Als Beleg erzählt er gerne von einer Studie, die Kollegen von ihm mit Geierperlhühnern gemacht haben. CS: Geierperlhühner, die sehen tatsächlich aus wie Geier, haben aber unten drunter einen Körper, der sehr, sehr bunt ist. Diese Buntheit produziert ein Problem, sie werden relativ schnell von Leoparden beispielsweise gesehen und gefressen. Die Chance der Geierperlhühner ist, zusammenzubleiben. Die Kollegen haben verschiedene Futterstellen angelegt und haben sich angeschaut, wie die status-hohen Hühner reagieren auf diese Futterstellen. Immer dann, wenn das eine status-hohe Huhn die Anderen nicht an das Futter gelassen hat, dann ist Folgendes passiert, diese relativ einfachen Hühner mit sehr kleinen Gehirnen haben geschafft, sich zu organisieren und sind weitergezogen. Und haben damit das status-hohe Tier exponiert, sodass dieses Tier dann versucht hat, irgendwie wieder zurückzukommen in die Gruppe. Das heißt, wir haben alle auch Macht, nicht nur die, die oben mächtig sind, die alle Ressourcen auch haben, sondern auch die Gefolgschaft ist ein Machtfaktor. Und wir können auch Leute ignorieren, wir können auch ein Unternehmen verlassen, wir können damit auch Menschen ohnmächtig werden lassen, die vorher mächtig Waren, indem wir zum Beispiel auch weiterziehen. * "Ich kündige" von Grossstadtgeflüstere * ♪ Ich kündige, guck, ich zerreiße den Vertrag, schmeiß die Fetzen in die Luft, wünsche einen schönen Tag, weil ich kündige. Jupp, komm mir nicht mit AGBs, die haben keine Gültigkeit, weil ich die gar nicht lese. Ich kündige. ♪ - Also doch, rechtzeitig kündigen, wenn die Führung zu autoritär ist? Mit ihrem Song ging die Band Großstadtgeflüster letztes Jahr viral. Ihren Durchbruch hatten sie vor knapp 10 Jahren mit dem Song "Fickt-Euch-Allee". JS: Wie ist es bei euch in der Band? Gibt es irgendjemanden, der am Ende die finale Autorität ausstrahlt? - Das ist eine Frage mit Sprengstoffpotenzial. - Ich glaube, es ist Jen. - Ja. JS: Am Ende muss es einen Chef geben, eine Chefin? JB: Wahrscheinlich schon. Dass ich dann am Ende nochmal sage, go or no, liegt ja auch daran, dass ich meine Fresse damit in die Welt halte. Und dementsprechend auch voll und ganz davon überzeugt sein möchte. Ich glaube, solange sich alle in ihren Fähigkeiten und Anteilen gesehen und respektiert fühlen, ist das was, was sehr antreibend sein kann, so eine Aufteilung und dann aber auch an bestimmten Stellen auch eine eine Entscheidungsgewalt. JS: Wie kam es jetzt zu diesem ganz expliziten Arbeitssong, "Ich kündige" RS: Ich glaube, zuerst war die Zeile. JB: Naja, nicht ganz, wir hatten eine Musik und dann warten wir so ein bisschen, bis die Muse kommt, machen laut und schreien uns an, bis was kommt, wo wir das Gefühl haben, es passt. Und ich glaube, dein erstes Ding war irgendwie, "ich schwänze jetzt" oder so. Da meinte ich, nein, es reicht nicht. RS: Es gab die Option, "Ich schwänze" und "Ich kündige". JB: Ich kündige, war dann die Antwort daraus. Und ich freue mich auch total über die ganzen Menschen, denen wir sozusagen den Soundtrack für ihren Befreiungsmoment geliefert haben. JS: Du hast es gerade angekündigt, ich habe so zwei, drei Videos dabei. - ♪ Ich zerreiße den Vertrag, schmeiß die Fetzen in die Luft, wünsche einen schönen Tag, ich kündige. Guck, ich zerreiße den Vertrag, schmeiß die Fetzen in die Luft, wünsche einen schönen Tag, ich kündige. ♪ JB: Wow, ja richtig. Genau so, freies Wochenende wurde wieder gestrichen. So sieht es nämlich aus, ja, aber genau das ist es ja eben. Genau das ist es. JS: Das ist doch abgefahren, dass jetzt Leute euren Song als Soundtrack für ihr Leben benutzen. JB: Voll gut, oder? Ja, voll toll, oder? - Das ist großartig. JB: Ja, ich kriege voll, wie im Knopfloch, wenn ich das sage. CF: Wir kriegen ja, wenn wir Konzerte spielen und der Song fängt an und Jen hat ihre ersten Zeilen da vorne ganz alleine auf der Bühne, dann kriegt man das quasi durch so ein Brennglas nochmal von tausend, zweitausend Leuten einfach entgegengeschleudert. Dann steht man echt auf der Bühne streckenweise und das ist wie so eine Welle, die auf einen da zugerollt kommt. Das ist unglaublich. JS: Und wenn man das sieht, kann man sicherlich auch sagen, wir müssen alles erwarten, auch das Gute. * "Ich kündige" von Grossstadtgeflüstere * * Musik * * "Ich kündige" von Grossstadtgeflüstere * * Musik * * "Ich kündige" von Grossstadtgeflüstere *